Muszę się przyznać – ten tekst zupełnie nie był zaplanowany.

W Święto Wojska Polskiego lekturą dnia był Nowy Algorytm Strategiczny Polski generała Rajmunda Andrzejczaka i profesora Sławomira Dębskiego. Książka dotyczy spraw znacznie większych niż marketing, SEO czy widoczność marek w AI. Na stronie 325 pojawił się jednak fragment, który skierował moje myśli na zupełnie inne tory.

Bez Wielkiej Strategii państwo traci kompas. A bez kompasu nawet najlepsze mapy stają się bezużyteczne. [...] Ale mapa nie zastępuje kierunku.

Efekt? Książka została na stoliku koło łóżka. Potem była kolejna szklanka wody, otwarty dokument i kilka notatek, które zaczęły układać się w pytanie: czy z mapami encji nie robimy czasem dokładnie tego samego?

Dla jasności. Nie zamierzam porównywać strategii marki ze strategią bezpieczeństwa państwa. Skala, odpowiedzialność i konsekwencje są oczywiście nieporównywalne. Dobre metafory mają jednak tę ciekawą właściwość, że potrafią opuścić dziedzinę, w której powstały, i przez chwilę oświetlić zupełnie inny problem.

W tym przypadku problemem jest przekonanie, że kiedy marka ma już mapę encji, to ma również strategię.

Mapa może być świetna i prowadzić donikąd

Mapa encji marki porządkuje jej semantyczny świat. Pokazuje samą markę, produkty, usługi, kategorie, odbiorców, problemy, przypadki użycia, ludzi, organizacje, konkurentów, dowody i źródła. Powinna także pokazywać relacje między nimi. To bardzo dużo. Czasami nawet zbyt dużo.

Dobrze przygotowana mapa pozwala zobaczyć, że marka nie jest wyłącznie nazwą, domeną i zestawem słów kluczowych. Jest złożonym, często wielowarstwowym układem obiektów i zależności. Produkt należy do określonej kategorii. Usługa rozwiązuje konkretny problem. Ekspert jest związany z organizacją. Twierdzenie wymaga potwierdzenia. Oferta jest przeznaczona dla pewnej grupy, ale niekoniecznie dla każdej grupy, która mogłaby się nią zainteresować.

Mapa może być bardzo precyzyjna. Może zawierać właściwe encje i poprawnie opisywać ich relacje. Nadal jednak nie odpowiada na najważniejsze pytanie: które z tych relacji są dla marki strategicznie najważniejsze?

Samo umieszczenie na mapie kategorii, odbiorców, produktów i cech nie rozstrzyga jeszcze, z czym marka chce być przede wszystkim kojarzona. Nie mówi, w jakich sytuacjach powinna być brana pod uwagę. Nie ustala, które twierdzenia wymagają najmocniejszego wsparcia źródłowego. Nie wskazuje też, z jakiego uproszczenia albo błędnego przyporządkowania marka chciałaby się wydostać.

No dobrze, ale… w czym to przeszkadza? Ano w tym, że bez takich rozstrzygnięć mapa zaczyna żyć własnym życiem.

Zespół SEO widzi na niej kolejne klastry tematyczne. Content marketing znajduje tematy do publikacji. Produkt chce dopisać wszystkie funkcje. Sprzedaż podkreśla te cechy, które pomagają w najbliższej rozmowie z klientem. PR szuka twierdzeń, które da się atrakcyjnie opowiedzieć. Każdy działa rozsądnie, ale każdy może pójść w inną stronę.

W efekcie marka mówi coraz więcej, publikuje coraz więcej i łączy się z coraz większą liczbą tematów. Jej semantyczny świat rośnie, lecz jego środek ciężkości staje się coraz trudniejszy do odnalezienia. Albo go po prostu już nie ma. Rozlał się niczym powódź po mapie.

Nie jest to problem braku danych. To problem braku kierunku.

Co właściwie jest kompasem?

Najprościej byłoby odpowiedzieć: strategia marki. Taka odpowiedź jest jednak zbyt wygodna i niewiele wyjaśnia. A tu nie lubimy pustych słów ;) Żeby nie było – wzór mamy świetny, ponieważ Generał Andrzejczak i profesor Dębski tną solidnie gąszcz słów tyleż pięknych, co rozdmuchanych.

Misja, wizja, wartości, pozycjonowanie i propozycja wartości są ważne, ale często pozostają zapisane językiem, którego nie da się łatwo przełożyć na decyzje dotyczące encji, twierdzeń, treści i źródeł. „Chcemy być innowacyjnym partnerem wspierającym rozwój klientów” może brzmieć poprawnie w prezentacji. Nie mówi jednak niemal nic. Czyli, co właściwie? Chociażby to, do jakiej kategorii należy przypisać markę, dla kogo jest ona istotna ani jakie dowody powinny potwierdzać jej deklaracje.

Kompasem dla mapy encji powinna być więc bardziej precyzyjna decyzja: jaką reprezentację marki chcemy uczynić wyraźniejszą, spójniejszą i lepiej potwierdzoną?

Można ją zapisać w formie krótkiej deklaracji kierunku reprezentacji:

Dla [odbiorcy i sytuacji decyzyjnej] marka powinna być rozpoznawana jako [kategoria i rola], kojarzona z [problemem lub przypadkiem użycia], ponieważ [dowody], a nie redukowana do [zbyt ogólnej albo błędnej kategorii].

Nie jest to hasło reklamowe. Nie musi być efektowne. Powinno za to pomagać w podejmowaniu decyzji.

Jeżeli nowa treść wzmacnia wybraną relację, ma uzasadnienie. Jeżeli kolejne twierdzenie nie ma potwierdzenia, nie powinno trafiać do docelowej reprezentacji tylko dlatego, że dobrze brzmi. Jeżeli nowa encja poszerza mapę, ale jednocześnie rozmywa kategorię marki, warto zastanowić się, czy rzeczywiście jest potrzebna.

Kierunek wprowadza hierarchię. Mówi nie tylko, co jest związane z marką, ale również co jest ważniejsze od czego.

Od mapy do ruchu

Mapa encji nie musi od razu pokazywać świata, który marka chciałaby zobaczyć. Na początku może być mapą tego, co już istnieje: treści, ofert, źródeł, powiązań, kategorii i sprzeczności. Może ujawnić, że strona internetowa opisuje markę inaczej niż profile zewnętrzne, artykuły, katalogi, partnerzy lub same systemy generatywne.

Dopiero wtedy pojawia się decyzja o kierunku.

Można ją sprowadzić do czterech pytań:

1. Gdzie jesteśmy? Jak marka jest obecnie opisywana i z czym jest kojarzona?

2. Dokąd chcemy zmierzać? Jaka reprezentacja jest strategicznie wartościowa, zgodna z ofertą i możliwa do udowodnienia?

3. Co musi się zmienić? Które relacje, twierdzenia, treści lub źródła wymagają wzmocnienia, doprecyzowania albo korekty?

4. Czy rzeczywiście poruszamy się w tym kierunku? Czy kolejne badania pokazują zmianę w sposobie reprezentowania marki?

Ostatnie pytanie jest szczególnie ważne. Marka może poprawiać własne treści, architekturę informacji, opisy produktów, dane strukturalne i materiały źródłowe. Może próbować wpływać na środowisko informacji. Nie może jednak bezpośrednio ustalić, jak zostanie opisana w odpowiedzi generatywnej. W modelu control, influence and observation reprezentacja marki pozostaje wynikiem, który trzeba obserwować i badać, a nie ustawieniem, które wystarczy zmienić.

Kompas nie steruje modelem. Pomaga marce zachować kierunek we własnych działaniach.

Czego nie należy wnioskować?

Nie oznacza to, że mapa jest neutralnym dokumentem, a strategia pojawia się dopiero później. Już sam wybór encji, granic i rodzajów relacji wynika z pewnego sposobu rozumienia marki. Każda mapa coś pokazuje i coś pomija. Nie ma przecież mapy, która byłaby zarazem idealną mapą topograficzną i dopracowaną w szczególne mapą społeczno-gospodarczą.

Nie oznacza to również, że marka może dowolnie wybrać swoją reprezentację. Kierunek musi być zgodny z rzeczywistą ofertą i możliwy do potwierdzenia. Jeśli firma chce być uznawana za lidera określonej kategorii, ale nie ma produktów, klientów, wiedzy, danych ani niezależnych źródeł wspierających to twierdzenie, problemu nie rozwiąże ambitniejsza w założeniach mapa.

Nie oznacza to wreszcie, że raz wybrany kierunek jest wieczny. Zmieniają się produkty, rynki, konkurenci i sposób podejmowania decyzji przez klientów. Pojawiają się nowe źródła oraz nowe systemy generatywne. Kompas nie zwalnia z obserwowania terenu.

Mapa i kierunek muszą więc pozostawać w relacji. Mapa bez kierunku staje się katalogiem zilustrowanych danych. Kierunek bez mapy może zmienić się w życzenie oderwane od informacji, źródeł i rzeczywistych możliwości marki.

Dlatego przed dodaniem do mapy kolejnej encji warto zatrzymać się na chwilę i zapytać:

którą relację chcemy dzięki niej uczynić wyraźniejszą?

Niekiedy marka nie potrzebuje większej mapy. Potrzebuje lepiej nazwanego kierunku.