Je dois l'admettre – cet article n'était pas du tout prévu.
Pour la fête de l'Armée polonaise, ma lecture du jour était Le Nouvel Algorithme Stratégique de la Pologne du général Rajmund Andrzejczak et du professeur Sławomir Dębski. Ce livre aborde des questions bien plus vastes que le marketing, le SEO ou la visibilité des marques dans l'IA. Cependant, à la page 325, un extrait a orienté mes pensées dans une toute autre direction.
Sans une Grande Stratégie, un État perd son cap. Et sans boussole, même les meilleures cartes deviennent inutiles. [...] Mais une carte ne remplace pas la direction.
Le résultat ? Le livre est resté sur la table de nuit. Ensuite, il y a eu un autre verre d'eau, un document ouvert et quelques notes qui ont commencé à se transformer en question : ne faisons-nous pas parfois exactement la même chose avec les cartes d'entités ?
Pour être clair. Je ne vais pas comparer la stratégie de marque avec la stratégie de sécurité nationale. L'échelle, la responsabilité et les conséquences sont évidemment incomparables. Cependant, les bonnes métaphores ont cette curieuse propriété de pouvoir quitter le domaine dans lequel elles ont été créées et éclairer un tout autre problème.
Dans ce cas, le problème est la conviction que lorsque la marque a déjà une carte d'entités, elle a également une stratégie.
Une carte peut être excellente et mener nulle part
La carte d'entités de la marque organise son monde sémantique. Elle montre la marque elle-même, les produits, les services, les catégories, les publics, les problèmes, les cas d'utilisation, les personnes, les organisations, les concurrents, les preuves et les sources. Elle devrait également montrer les relations entre eux. C'est beaucoup. Parfois même trop.
Une carte bien préparée permet de voir que la marque n'est pas seulement un nom, un domaine et un ensemble de mots-clés. C'est un système complexe, souvent multi-niveaux d'objets et de dépendances. Un produit appartient à une catégorie spécifique. Un service résout un problème concret. Un expert est lié à une organisation. Une affirmation nécessite une confirmation. Une offre est destinée à un certain groupe, mais pas nécessairement à tous ceux qui pourraient s'y intéresser.
La carte peut être très précise. Elle peut contenir les bonnes entités et décrire correctement leurs relations. Cependant, elle ne répond toujours pas à la question la plus importante : quelles sont les relations qui sont stratégiquement les plus importantes pour la marque ?
Le simple fait de placer sur la carte des catégories, des publics, des produits et des caractéristiques ne détermine pas encore avec quoi la marque souhaite être principalement associée. Elle ne dit pas dans quelles situations elle devrait être prise en compte. Elle ne détermine pas quelles affirmations nécessitent le soutien le plus fort des sources. Elle ne montre pas non plus de quel simplisme ou de quelle mauvaise attribution la marque aimerait se libérer.
Eh bien, mais… en quoi cela pose-t-il problème ? C'est que sans de telles clarifications, la carte commence à vivre sa propre vie.
L'équipe SEO y voit des clusters thématiques. Le marketing de contenu trouve des sujets à publier. Le produit veut ajouter toutes les fonctionnalités. Les ventes soulignent les caractéristiques qui aident lors de la prochaine conversation avec le client. Les RP recherchent des affirmations qui peuvent être racontées de manière attrayante. Chacun agit de manière raisonnable, mais chacun peut aller dans une direction différente.
En conséquence, la marque dit de plus en plus de choses, publie de plus en plus et se connecte à un nombre croissant de sujets. Son monde sémantique grandit, mais son centre de gravité devient de plus en plus difficile à trouver. Ou il n'existe tout simplement plus. Il s'est répandu comme une inondation sur la carte.
Ce n'est pas un problème de manque de données. C'est un problème de manque de direction.
Qu'est-ce qui est réellement la boussole ?
Le plus simple serait de répondre : la stratégie de marque. Cependant, cette réponse est trop commode et n'explique pas grand-chose. Et ici, nous n'aimons pas les mots vides ;) Pour être clair, nous avons un excellent modèle, car le général Andrzejczak et le professeur Dębski coupent à travers le fouillis de mots aussi beaux que gonflés.
La mission, la vision, les valeurs, le positionnement et la proposition de valeur sont importants, mais souvent restent écrits dans un langage qui ne peut pas être facilement traduit en décisions concernant les entités, les affirmations, le contenu et les sources. « Nous voulons être un partenaire innovant soutenant le développement des clients » peut sembler correct dans une présentation. Cependant, cela ne dit presque rien. Alors, que signifie réellement ? Par exemple, à quelle catégorie la marque doit-elle être attribuée, pour qui est-elle importante et quelles preuves devraient confirmer ses déclarations.
La boussole pour la carte d'entités devrait donc être une décision plus précise : quelle représentation de la marque voulons-nous rendre plus claire, plus cohérente et mieux confirmée ?
Elle peut être formulée sous la forme d'une courte déclaration de direction de représentation :
Pour [public et situation décisionnelle], la marque devrait être reconnue comme [catégorie et rôle], associée à [problème ou cas d'utilisation], parce que [preuves], et non réduite à [catégorie trop générale ou erronée].
Ce n'est pas un slogan publicitaire. Cela n'a pas besoin d'être accrocheur. Cela devrait aider à la prise de décision.
Si un nouveau contenu renforce la relation choisie, il a du sens. Si une nouvelle affirmation n'a pas de confirmation, elle ne devrait pas faire partie de la représentation cible simplement parce qu'elle sonne bien. Si une nouvelle entité élargit la carte, mais en même temps dilue la catégorie de la marque, il vaut la peine de se demander si elle est vraiment nécessaire.
La direction introduit une hiérarchie. Elle indique non seulement ce qui est lié à la marque, mais aussi ce qui est plus important que quoi.
De la carte au mouvement
La carte d'entités n'a pas besoin de montrer immédiatement le monde que la marque aimerait voir. Au départ, elle peut être une carte de ce qui existe déjà : contenu, offres, sources, liens, catégories et contradictions. Elle peut révéler que le site web décrit la marque différemment des profils externes, des articles, des catalogues, des partenaires ou même des systèmes génératifs.
C'est seulement à ce moment-là que la décision de direction apparaît.
Elle peut être réduite à quatre questions :
Où sommes-nous ? Comment la marque est-elle actuellement décrite et avec quoi est-elle associée ?
Où voulons-nous aller ? Quelle représentation est stratégiquement précieuse, conforme à l'offre et prouvable ?
Que doit-il changer ? Quelles relations, affirmations, contenus ou sources nécessitent un renforcement, une précision ou une correction ?
Avons-nous vraiment avancé dans cette direction ? Les recherches successives montrent-elles un changement dans la manière de représenter la marque ?
La dernière question est particulièrement importante. La marque peut améliorer son contenu, son architecture de l'information, ses descriptions de produits, ses données structurées et ses matériaux sources. Elle peut essayer d'influencer l'environnement d'information. Cependant, elle ne peut pas déterminer directement comment elle sera décrite dans une réponse générative. Dans le modèle contrôle, influence et observation, la représentation de la marque reste un résultat à observer et à étudier, et non un paramètre à changer.
La boussole ne dirige pas le modèle. Elle aide la marque à garder le cap dans ses propres actions.
Ce qu'il ne faut pas conclure ?
Cela ne signifie pas que la carte est un document neutre et que la stratégie apparaît seulement plus tard. Le choix même des entités, des frontières et des types de relations découle d'une certaine compréhension de la marque. Chaque carte montre quelque chose et en omet quelque chose. Il n'existe pas de carte qui soit à la fois une carte topographique idéale et une carte socio-économique parfaitement élaborée.
Cela ne signifie pas non plus que la marque peut choisir librement sa représentation. La direction doit être conforme à l'offre réelle et prouvable. Si une entreprise veut être reconnue comme un leader dans une catégorie donnée, mais n'a pas de produits, de clients, de connaissances, de données ou de sources indépendantes soutenant cette affirmation, une carte plus ambitieuse ne résoudra pas le problème.
Enfin, cela ne signifie pas qu'une fois la direction choisie, elle est éternelle. Les produits, les marchés, les concurrents et la manière dont les clients prennent des décisions changent. De nouvelles sources et de nouveaux systèmes génératifs apparaissent. La boussole ne dispense pas d'observer le terrain.
La carte et la direction doivent donc rester en relation. Une carte sans direction devient un catalogue de données illustrées. Une direction sans carte peut se transformer en un souhait détaché des informations, des sources et des réelles capacités de la marque.
Par conséquent, avant d'ajouter une nouvelle entité à la carte, il vaut la peine de s'arrêter un moment et de se demander :
quelle relation voulons-nous rendre plus claire grâce à elle ?
Parfois, la marque n'a pas besoin d'une carte plus grande. Elle a besoin d'une direction mieux nommée.
